Lean Startup metodika | Eric Ries
Startup be marketingo kompanijos

Neseniai buvau mokymuose apie verslo organizavimą ir iškėlus klausimą apie marketingą bei kaip pritraukti naujus klientus, lektorius paminėjo, jog geriausi startuoliai nesinaudoja marketingo kompanijų paslaugomis ir viską daro patys. Sugeba viską pamatuoti savarankiškai, turi įmonės viduje išgrynintus rodiklius, kuriuos ir matuoja. Tokie startup verslai neseka reklamos parodymų skaičiaus, o stebi pardavimų rezultatus.

Gamink, įvertink, mokykis

Gamyba, vertinimas ir mokymasis yra pagrindiniai įmonės procesai pagal Lean Startup metodiką. Įmonės augimas turi būti grįstas prekės ar paslaugos gamyba, tuomet jos vertinimu. Po vertinimo nustatomi reikalingi pokyčiai ir jų įgyvendinimas - mokymasis. Šis ciklas turi vykti nuolatos ir būti optimizuotas tiek greičio, tiek procesų bei rodiklių atžvilgiu.


Greitas testavimas

Įsiminė kolegos pasakyta mintis, kad anksčiau programuotojai su raketų dalimis kūrė motorolerį, o dabar su motorolerio dalimis - raketą.

Jei idėja pasiteisins, sistemą bus galima patobulinti ar nesudėtingai perkurti iš pradžių. Taigi svarbiausia gebėjimas kurti greitai ir atrasti kas pasiteisina ir kas ne.


Kada kreipti, o kada sukti?

Kai verslo modelis veikia subalansuotai iškyla klausimas: kada jį reikia tik auginti ir pakreipti tinkama linkme, o kada yra reikalingas verslo modelio sukimas visiškai nauju keliu? Deja, vieno atsakymo čia nėra.

Vidutiniškai gerai dirbanti įmonė gali sunkiai pasiduoti pokyčiui, nes gaunamos pajamos palaiko netinkamai dirbančios “raketos” veikimą. Ši mintis paskatino pagalvoti, kad kartais reikia būti drąsiems, ypač kai įmonei iš pirmo žvilgsnio sekasi gerai, kadangi pokytis ne visuomet pasiteisina.


Lyginimas - AB testavimas

Įmonės strategija gali būti apibrėžiama ne tuo, ką daryti, o ko nedaryti. Ką daryti įmonei efektyviausiai paaiškėja tik pradėjus matuoti.

Mano kolega grafikos dizaineris - logotipų kūrėjas pasakė, kad turėtume atsinaujinti tinklalapį ir prekės ženklą, nes jie atrodo pasenę. Pasiūlė palyginti tinklalapį su konkurentų. Išgirdęs specialisto nuomonę ir kritiškai į tai pažvelgęs susimąsčiau, kad jis visiškai teisus. Pradėjome ieškoti specialistų galinčių padėti ir tuo pačiu skaičiau šią knygą. Perskaičius supratau, kad prieš bet ką atliekant turime išgryninti tikslą dėl kurio atliekamas pokytis. Jei paaiškėja, kad po pokyčio tikslas pasiektas - pokytis geras. Jeigu ne, turime svarstyti, ar grįžti prie buvusio varianto, ar likti su naujuoju. Kolega atsiuntė naująjį logotipą ir nusprendėme atlikti apklausą. Paprašėme atsakyti:

"Kuris prekės ženklas tinkamesnis kompiuterių nuomos paslaugai? Iš kur nuomotumėtės mieliau?"
 

Iš pirmo žvilgsnio rezultatas atrodė panašus. Vis dėlto suskaičiavus paaiškėjo: už 1 variantą - 27, už 2 variantą - 138 respondentai.

Taigi, turint ne tik specialisto nuomonę apie reikalingą pokytį, bet ir klientų balsavimo rezultatus lengviau apsispręsti, ką rinktis.

Versle viskas turi būti matuojama. Geriausi geba tai daryti lengvai. Kalbant apie pokyčių baimę taip pat reikia suvokti, kad riziką galima suvaldyti nesunkiai sugrįžtant prie buvusio varianto.


Kanban metodas

Kanban metodas - tai lentelė/planuoklis, kurioje žymimas užduoties progresas. Knygoje aprašytas variantas, kai viename stulpelyje gali būti tik 3 užduotys. Ir kol jos nėra perkeltos į kitą stulpelį, tol negali atsirasti ketvirtoji užduotis. Taip aiškiai nustatomi prioritetiniai darbai, o juos atlikus (keliama iš "In progress" į "Completed") analizuojami rezultatai. Taigi ne visi perkeliami į "After check" skiltį, nebent hipotezė pasiteisino ir gerinimų šiai užduočiai nebėra.

Įsidiegus planuoklį įmonėje atrodo, kad bus daroma mažiau pokyčių, nes galvoje verda daugiau nei 3 užduotys. Taip atrodo mūsų Kanban: Įsidiegus planuoklį įmonėje yra mažiau nukrypstama nuo šiuo metu aktualių užduočių, todėl darbas vyksta sklandžiau ir efektyviau, nes galvoje dažniausiai verda daugiau nei tik 3 užduotys.



Apibendrinant

Perskaitęs knygą sužinojau, kad Startup ne tik patys koordinuoja marketingo klausimus, bet ir geba pamatuoti pokyčių vertę. Pasidariau išvadą, kad privalome ir savo įmonėje rasti efektyvų būdą lengvai pamatuoti atliktų pokyčių naudą.

Dar viena įstrigusi mintis iš knygos buvo “5 kodėl” metodas. Apie jį jau esu girdėjęs, tačiau čia jis apibrėžtas labai paprastai. “5 kodėl” tikslas prieiti prie esminės problemos, ne tik kodėl bėda atsirado, bet ir kur yra jos šaknys. Pavyzdžiui, vėluojama išsiųsti prekę → 1. Kodėl? → Nes vadybininkas nespėjo paruošti siuntos ir užsakyti kurjerio → 2. Kodėl? → Nes klientas atsiuntė adresą tik popiet → 3. Kodėl? → Nes nebuvo siuntos adreso pasiteirauta iš anksto → 4. Kodėl? → Nes procesas derintas su asmeniu, kuris tik užsako prekes ir nebuvo aišku, ar jos bus užsakytos → 5. Kodėl? → Nes procese nėra numatytas toks atskiras žingsnis kaip pristatymo adreso suderinimas. Sprendimas → Adresas turi būti pažymimas sistemoje iškart tik patvirtinus užsakymą ir dar nepradėjus jo vykdyti. Taip būtų pašalinta pagrindinė problema, o ne iš jos kylantys trikdžiai. Rekomenduoju šį metodą išbandyti ir patiems.



Ir pabaigai apie efektyvų darbą kaip teigė Druckeris: “Nėra nieko taip nenaudingo, kaip efektyviai atliekamas darbas, kurio iš viso nereikėjo atlikti.” 

Tautvydas

Vadovauja kompiuterių nuomos įmonei nuo 2015 m. Rašo apie nešiojamus kompiuterius, programas verslui ir knygų apžvalgas.

Kontaktai

Žavesys | Guy Kawasaki
Menas keisti jausmus, mintis ir veiksmus