Ateitis priklauso prenumeratos verslams
Mokslinis straipsnis akademinei veiklai

Verslo modelio inovacijos poveikio įmonės vertei modeliavimas

Verslo pagrindinis tikslas yra finansinė grąža. Įmonės ieško skirtingų būdų kaip šio tikslo siekti. Tiriant daugiau nei 750 korporacijų ir viešojo sektoriaus lyderių IBM atliktos studijos parodė, kad per penkmetį sparčiau augančios kompanijos dvigubai dažniau pabrėžė verslo modelio naujoves (Pohle, Chapman, 2006). Atnaujinus tyrimą 7 iš 10 kompanijų nurodė siekiančios verslo modelio inovacijos ir 98% gerinančios verslo modelio pridėtinę vertę (Casadesus-Masanell, Ricart, 2011).

Viena sėkmingiausių kompanijų Apple yra puikus verslo modelio naujovių taikymo pavyzdys. Kompanija sukurdama muzikos grotuvą rinkai pristatė ir muzikos parsisiuntimo paslaugą, taip sukuriant radikalią inovaciją verslo modelyje. Verslo modelio transformaciją įgyvendino ir vėliau su išmaniaisiais telefonais bei planšetiniais kompiuteriais prie jų pasiūlydami spec. programėlių įsigijimą paslaugos teikėjo sistemoje (Amit, Zott, 2012). Taip produktas tampa paslauga, pilnam produkto panaudojimui reikalinga naudotis papildomomis paslaugomis.

Prenumeratos verslas augo 17.33% kasmet per pastaruosius 5 metus (SUBTA, 2019). S&P 500 prenumeratos verslo įmonės nuo 2012 metų per penkerius metus pajamas augino 9 kart greičiau už standartinio verslo modelio kompanijas (Tzuo, 2019). Prenumeratos ekonomika per pastaruosius 9 metus iki 2020 metų paaugo beveik 6 kartus daugiau (Subscribed Institute, 2021).

Investuotojai įvardina, kad tvarus ir socialiai atsakingas verslas yra patrauklesnis už standartinį, jei investicijų grąža vienoda (Bocken, Geradts, 2020). Be to, prenumeratos verslas vertinamas daugiau, nes yra didesni užtikrinti pinigų srautai ateityje.

Verslo modelio inovacija tikėtinai uždirba didesnę grąžą, nei produkto ar proceso inovacijos (Geissdoerfer ir kt., 2018). Jaunoji karta nesiekia daikto turėti, nori tik jį valdyti ir šioje vietoje atsirandantis verslo modelis orientuotas į klientą yra laiku ir vietoje.

Inovacijos apibrėžtis

Inovacijos terminas ir matavimas gali pateikti skirtingus rezultatus atsižvelgiant į individualų respondentą. (Galindo-Rueda ir Van Cruysen, 2016). Tai reiškia, kad inovacija gali pavadinti tai kas nėra visiška naujiena ir kurios neturi konkurentų verslai. Inovatyviu verslo modeliu kompaniją vadina tokią, kuri taiko išskirtinį verslo modelį savo šakoje. Inovacijos apima atsinaujinimą, naujumą ir pokyčius. Be to inovacijos yra ne tik nauji produktai ar paslaugos, bet ir apima inovacijas verslo modelyje (Chesbrough ir Rosenbloom, 2002).

Kas nėra inovacijos

Inovacijomis laikoma, jei tenkinamos specifinės sąlygos, kurios pagrindinis punktas yra inovacija privalo ženkliai skirtis nuo ankstesnių įmonės produktų ar verslo procesų. Standartiniai pokyčiai įmonėje nėra produktų inovacijos, kaip ir įrengimų pakeitimas naujais ar jų išplėtimas. Nereikšmingi estetiniai pakeitimai bei individualizuota gamyba taip pat nėra inovacija, nebent to sukūrimui įmonė turėjo sukurti ženkliai patobulintus pajėgumus. Inovacija nėra ir neegzistuojantis produkto modelis, kūrybinės paslaugos naujas pakeitimas, produkcijos asortimentas. Taip pat naujai įsteigtos kompanijos nėra inovacija, nebent jų kuriama paslauga/prekė ženkliai skiriasi nuo esančių produktų (OECD, Eurostat, 2019). Atsiranda daug neaiškumo tarp verslo modelio inovacijos ir produktų inovacijos ir jei įmonė vykdo tik inovacinį verslo procesą, tai dar nereiškia, kad yra verslo modelio inovacija.

Verslo modelių inovacijos

Novatoriškas įmonės valdymo modelis yra ne tik valdymo pagrindas, bet ir itin skaidriai, paprastai apibūdinant sistemos prieinamumą parengti techninę užduotį, taip pat ir sutvarkyti išteklių valdymo sistemą. (Drobyazko ir kt., 2019). Verslo modelyje telpa veiklos procesai, kaip gamyba, marketingas, paslaugos ir bendradarbystės veikla. Teikiamas sprendimas, kaip produktas ar paslauga, kuriais vystomas verslas dabar ar numatomas ateityje siekiant kompanijos užsibrėžtų siekių. Verslo modelių inovacija išsiskiria tuo, kad sėkmingiausi modeliai yra nukreipti į maksimalų vartotojo patirties tenkinimą, taip stengiantis sukurti patraukliausią paslaugą/produktą (Johnson ir kt., 2008). Dažnai verslo modelis yra prenumeratos paslauga, kuri verčia įmonę kurti į klientą orientuotą sprendimą, nes priešingu atveju, klientas gali greitai atsisakyti netenkinančios jo poreikius paslaugos.

Vienos verslo modelio inovacijos apibrėžties nėra, dažnai ji minima kaip dalinės verslo modelio inovacijos, kuri daro įtaką tik kompanijos prekėms ar konkrečioms verslo funkcijoms arba sujungia viską. Neabejotinai verslo modelio inovacija apjungianti visas dedamąsias yra reikšmingesnė, nes daro didesnę įtaką tiekimo grandinei bei ekonominei gamybai tiek teikiant paslaugą esamai rinkai, tiek kurdama naujai. Verslo modelių inovacijos gali lemti taikomiems naudotojams teikiamos naudos kūrimo metodams, t.y. produktų inovacijos, bei produktų gamybos produkcijos ar marketingo metodams, t.y. verslo procesų inovacijos. Išskiriamos trys verslo modelių inovacijų rūšys (OECD, 2019):

  1. Įmonė išplečia veiklą apimant naujas rinkų rūšis bei naujas paslaugas, kuriems būtinas naujas verslo procesas.

  2. Verslas stabdo ankstesnę vykdytą veiklą ir pradeda naują, kuriai reikalingi nauji verslo procesai.

  3. Kompanija keičia anksčiau siūlytos paslaugos verslo modelį. Kuriamas produktas gali tapti ne materialiąja preke, o žinias fiksuojančia paslauga. Pavyzdžiui, pereina prie skaitmeninio modelio.

Kitų rūšių inovacijas yra sudėtinga atskirti nuo dalinių verslo modelių inovacijų. Dėl šios priežasties nerekomenduojama inovacijų tyrimuose tiesiogiai rinkti duomenis apie verslo modelių inovacijas priskiriant atskirai kategorijai (OECD, 2019). Verslo modelių inovacijos aprėpia visą kintantį veiklos procesą, kuris daro verslą atspariu rinkos ir technologiniams pokyčiams (Chester ir kt., 2020).

Akcentuojama, kad ženklus skirtumas nuo ankstesnių įmonės produktų ar paslaugų yra pagrindinis inovacijas išskiriantis reikalavimas. Kadangi „ženklų skirtumą“ yra sudėtinga apibrėžti, naudingi vertinimo kriterijai galėtų būti naujumas ir ekonominis poveikis. Tinkami tyrimų stebėjimų laikotarpiui – matuojami inovacijų aspektai išskiriami šie (OECD, 2019):

  • Informacija apie inovacijos naujumą. Vertinamas inovacijos naujumas: įmonės, rinkos ar viso pasaulio mastu.

  • Kompanijos lūkesčių galimybės pasiūlyti rinkai inovaciją. Vertinamos galimybės radikalios ir proverčio inovacijos paplitimo.

  • Poveikis įmonės konkurencingumui. Analizuojama stebint apimties pokyčius arba klausiant apie lūkesčius, susijusius su inovacijos konkurencingumu.

Jorgensen ir Pedersen (2018) verslo modelio inovacijoje išskiria:

  1. Tvarumo problemą.

  2. Technologines galimybes susijusias su skaitmenizacija.

  3. Pokyčius, gretimai susijusius su vartotojų poreikiais ir atliepiančius pridėtinės vertės kūrime.

Gamintojai verslo modelio inovacijoje keičia prekės pardavimą į paslaugos pardavimą užtikrinant paslaugos prieinamumą, sėkmingą veikimą. Tokiam pokyčio įgyvendinimui ir veiklos modelio keitimui reikia suprasti, kaip kuriama vertė, kaip ji pristatoma ir pateikiama (Sjödin ir kt., 2020). Pirkėjui dažnai reikia ne paties fizinio daikto, vienokio ar kitokio sprendimo. Klientas perka ne plaktuką, o įkaltas vinis sienoje, todėl jei siūlomas sprendimas gerina vartotojo patirtį, klientas mielai naudosis tokia paslauga.

Tvaraus verslo modelio inovacijos

Tvarus verslo modelis kuria konkurencinį pranašumą rinkoje per aukščiausio lygio aptarnavimą jungiant su įmonės tvariu vystymusi bei visuomenės gerove. Verslo modelio inovacija tvarumo įgyvendimui siejama su vertės tinklo kūrimu, vertės fiksavimu ir įgyvendinimu bei vertės pasiūlymu. Taigi įmonės turi ieškoti naujų pelno šaltinių naujuose vertės pasiūlymuose apjungiant į tvarų verslo modelį (Jablonski, 2019).

Anot Jorgensen ir Pedersen (2018) tvaraus verslo modelio inovacija skirstoma į keturias fazes:

  1. Nustatyti dabartinį verslo modelį ir suvokti pokyčio svarbą.

  2. Permąstyti verslo modelį ir identifikuoti galimybes, pavojus bei stiprybes verslo modelio inovacijos.

  3. Hipotetiškai perkurti verslo modelį ir atlikti jo testavimą ir tinkamiausio verslo modelio atrinkimą.

  4. Atlikti senojo verslo modelio evoliuciją į naująjį pasirinktą verslo modelį.

Verslo modelio inovacijos viduryje didžiausia reikšmė tenka pridėtinei vertei, kuri susideda iš: kūrimo, analizės ir pristatymo šį ciklą nuolatos paleidžiant iš pradžių. Taigi vykstant verslo modelio keitimo akumuliacijai, galima kurti naujus konkurencingumo valdymo modelius (Drobyazko ir kt., 2019).

Ekonominė įmonės vertė inovacijoje

Skirtingi sunkumai verslo modelio inovacijoje trukdo įmonės pelningumui, tuo pačiu skatinant ateities perspektyvas pelningumo augimui drąsiausiems savo sektoriuje keičiantiems verslo modelį (OECD, 2019).

Skaitmenizacijos rezultatas yra vertės kūrimas, iš orientuotos į įmonę kompanijos transformacija į klientą orientuotą verslą. Didžioji dalis vis dar pagrindiniu vertinimo rodikliu laiko pelningumą grįstą tradiciniu, vidiniu ir uždaru naujovių siekimu (Redlich ir kt., 2018). Nepaisant to, pirminis siekis yra kurti į klientą orientuotą maksimialiai intuityvų sprendimą nesiekiant iškart iš to uždirbti, nes tokiu atveju gali atrodyti nenaudinga (per)kurti platformos ar tiesiog gerinti sistemos kartu su geresne vartotojo patirtimi, jei ji jau veikianti (Zhao ir kt., 2020).

Verslo modelio vertinimo pagrindinis rodiklis pagal kurį turi būti vertinama, ar jis pasiteisina yra pelningumas. Pelnas yra būtinas verslo gyvavimui, tuo pačiu ir analizei, ar verslas veikia tinkamai, tuo pačiu, jei įmonė negeneruoja pelno verslo modelis turi būti perkuriamas (Magretta, 2002).

Vertės kūrimas pagal autorius Jorgensen ir Pedersen (2018) išreiškiamas vertinant už ką moka pirkėjas. Pavyzdžiui, įrašų parduotuvėje klientas moka už vieną fizinį muzikos kūrinį, kai tuo tarpu Apple iTunes programėlė apmokestina už vieną skaitmeninį įrašą ir atitinkamai Spotify programa suteikia galimybę klausytis muziką be ribų mokant mėnesinį prenumeratos mokestį. Vertė yra tai, ką klientas gauna, o kaina, kurią jis sutinka mokėti, taigi labai svarbu, kad klientas mokėtų už tai, ko jam iš tiesų reikia perkant paslaugą. Tuo pačiu ir apmokestinama turėtų būti tai, už ką labiausiai tikėtina norės mokėti klientas.

Kaip teigia Christensen (2013) nauji verslai vis atsiranda remiantis hipotezėmis apie tai, ko iš tiesų nori klientas.

Dalijimosi ekonomika gali būti interpretuojama bendrakūros forma tarp įmonių ir vartotojų. Bendrakūra yra vienas galimų verslo modelio inovacijos įmonės pridėtinės vertės pavyzdžių. Bendrakūra gali padėti kompanijai pasiūlyti unikalų vertės pasiūlymą (Redlich ir kt., 2018).

Darnus verslo modelis

Tik atsiradus darnaus verslo modelio koncepcijai, pradinis tikslas buvo kompanijų transformacija į tvarios ekonominės sistemos paslaugų verslus padedant verslui pasiekti socialinės atsakomybės tikslus (Geissdoerfer ir kt., 2018). Iš pradžių tai atrodo tarpusavyje nesuderinamos dedamosios: tvarumas ir verslas. Vis dėlto į klientą orientuotas verslas automatiškai sprendžia šį klausimą dėl paties kliento poreikio tvarumui. Be to, kai verslo siekis nėra pagaminti ir parduoti kuo daugiau, o kurti sprendimą, kuris užtikrintų kaip įmanoma didesnį produkto naudojimo laiką pritaikant pagal tai ir verslo modelį bei apmokestinant klientą, tvarumas ir efektyvumas atsiranda kaip pagrindinis siekis pačioje įmonėje.

Verslo modelio inovacija kuria konkurencinius rinkos pranašumus sprendžiant socialines ir aplinkosaugines problemas. Toks verslo modelis gali būti ne tik pelningas, bet ir socialiai atsakingas bei greitai reaguojantis į rinkoje susidarančius pokyčius (Bocken, Geradts, 2020).

Dalijimosi ekonomikoje be ekonominių verslo modelio inovacijos privalumų, galima išskirti kitus privalumus susijusius su efektyvumu. Teikiant paslaugą, o ne pardavimą, produktas lengviau yra atnaujinamas, prižiūrimas, juo lengviau dalijamasi, o viso to pasekoje ir perdirbamas. Pavyzdžiui, produkto gyvavimo laiko pratęsimas. Nuomotojui yra prasminga pirkti įrenginius, kurių ilgesnis tarnavimo laikas, garantinis periodas ir aukštesnė kokybė tuo pačiu efektyviau naudojant išteklius, taip pat efektyviau valdant patį ūkį (OECD, 2019).

Paslaugos naudojimo laikas išauga, kai tuo tarpu gaminio yra itin trumpas. Grąžtas drėlė per visą savo gyvavimo laiką yra naudojama 12-15 minučių (Marco, 2019). Atsiranda didžiulė beprasmybė pirkti ir valdyti įrenginius, kurie naudojami statistiškai mažą laiko tarpą.

2021 metų Pasaulio Ekonomikos Forume Davose prognozuojant ateitį, keliama pagrindinė ateities mintis, jog 2030 metais žmonės nieko nevaldys ir dėl to bus laimingi. Visus reikalingus sprendimus, galės gauti kaip paslaugą ir neturėti priežiūros rūpesčio.

Literatūros sąrašas:

Amit, R., Zott, Ch., (2012). Creating Value Through Business Model Innovation. MIT Sloan Management Review, 37-40. 

Bartkauskaitė, I., Stankevičienė, J., Miečinskienė, A., (2016). Įmonės finansinis likvidumas kaip priemonė įmonės vertei didinti. VGTU Press, 192-199. 

Bocken, N. M. P., Geradts, T. H. J., (2020). Barriers and drivers to sustainable business model innovation: Organization design and dynamic capabilities. Elsevier Ltd. 

Casadesus-Masanell, R., Ricart, J. E., (2011). How to Design a Winning Business Model. Harvard Business Review, 3. 

Chesbrough, H., Rosenbloom, R. S., (2002). The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology Spin-Off Companies. Industrial and Corporate Change, 529-555. 

Chester, K. M., Chau, K. P., Chi, W. K. (2020) The logic of innovative value proposition: A schema for characterizing and predicting business model evolution. Journal of Business Research. 

Chen, L., Wang, Sh., Qiao, Zh., (2014). DuPont Model and Product Profitability Analysis Based on Activity-based Costing and Economic Value Added. European Journal of Business and Management. 

Christensen, C. M., (2013). The Innovator's Dilemma– When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Review Press, 155. 

Drobyazko, S., Barwinska-Malajowicz, A., Slusarczyk, B., Zavidna, L., Danylovych-Kropyvnytska, M., (2019). Innovative Entrepreneurship Models in the Management System of Enterprise Competitiveness. Journal of Entrepreneurship Education. 

Galindo-Rueda, F., Van Cruysen, A. (2016). Testing innovation survey concepts, definitions and questions: Findings from cognitive interviews with business managers. OECD Publications. 

Geissdoerfer, M., Vladimirova, D., Evans, S., (2018). Sustainable business model innovation: A review. Elsevier Ltd. 

Jablonski, A., (2019). Sustainable Business Models. MDPI, 396. 

Johnson, M. W., Christensen, C. M., Kagermann, H., (2008). Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review. 

Jorgensen, S., Pedersen, L. J. T. (2018). Restart Sustainable Business Model Innovation. Springer, 63-65. 

Magretta, J., (2002). Why Business Models Matter. Harvard Business Review. 

Marco, A., (2019). Using New Media for Citizen Engagement and Participation. IGI Global, 3.

OECD, (2019). Business Models for the Circular Economy Opportunities and Challenges for Policy: Opportunities and Challenges for Policy. OECD Publishing, 24-29, 80.

OECD, Eurostat (2019). Oslo vadovas 2018 duomenų apie inovacijas rinkimo, teikimo ir naudojimo gairės ketvirtasis leidimas. EBPO, Europos Sąjunga, 76-81.

Pohle, G., Chapman, M. (2006). IBM's global CEO report 2006: Business model innovation matters. Emerald Group Publishing Limited. 

Redlich, T., Moritz, M., Wulfsberg, J. P. (2018). Co-Creation– Reshaping Business and Society in the Era of Bottom-up Economics. Springer, 4-5, 21. 

Sjödin, D., Parida V., Jovanovic, M., Visnjic, I., (2020). Value Creation and Value Capture Alignment in Business Model Innovation:A Process View on Outcome-Based Business Models. Wiley Periodicals, Inc.

Soliman, M. T., (2003). Using Industry-Adjusted DuPont Analysis to Predict Future Profitability. Stanford University. 

SUBTA, (2019). 2019 State of the Subscription Commerce Economy Annual Report. The Subscription Trade Association, LLC, 5. 

Subscribed Institute (2021). The Subscription Economy Index. Subscribed Institute, 

Tzuo, T., Gabe, W. (2019). Subscribed: Why the Subscription Model Will Be Your Company's Future-and What to Do About It. Penguin Business.
Zhao, Y., Delft, S., Morgan-Thomas, A., Buck, T., (2020). The evolution of platform business models: Exploring competitive battles in the world of platforms. Elsevier Ltd. 

Prisijungti to leave a comment
Lyginame Google GSuite ir MS Office 365
Kuris geriau verslui?